Ниша: индустриальные модульные котельные, электростанции, инженерное строительство и префабрикация.
Оборот: 2,74 млрд руб. (2024)
Входной запрос: Перенастройка «операционки», создание денежного резерва под долгие выплаты заказчиков, усиление управленческой команды, подготовка преемника.
Совет директоров
2025
☐ 26.07.2025 ☐ 23.08.2025 ☐ 18.10.2025 ☐ 06.12.2025
2026
☐ 17.01.2026 ☐ 28.02.2026 ☑ 11.04.2026 ☐ 23.05.2026 ☐ 27.06.2026 ☐ 25.07.2026 ☐ 22.08.2026 ☐ 26.09.2026 ☐ 24.10.2026 ☐ 21.11.2026 ☐ 12.12.2026
Индивидуальные встречи
☑ 10.05.26
Другое
Стратсессия ☐ 21.03.2026 ☐ 22.03.2026
11.04.2026
Тема встречи: Партнерство с Китаем
Краткое содержание:
На встрече участники обсуждали влияние текущей экономической ситуации и геополитики на бизнес, проблемы финансирования крупных контрактов и переход компаний в «оборонительную модель» работы. Основной акцент был сделан на кассовых разрывах, работе с банками, спецсчетами, сокращении ФОТ и перестройке команд в кризисный период. Также обсуждались вопросы управления командой, поведения сотрудников в кризисе, изменений на рынке труда и способов снижения расходов без разрушения внутренней стабильности компании.
Запросы: Финансовая устойчивость и безопасность; оптимизация команды и затрат; стратегическое планирование и рынок; структурная трансформация.
Апдейты
| Сфера жизни | Оценка |
|---|---|
| Здоровье | 8 |
| Отношения с близкими | 10 |
| Дело / Бизнес | 5 |
| Команда | 8 |
Комментарии к апдейту:
Положение компании и модель управления:
- Переход в «оборону»: Стратегия официально сменена на оборонительную минимум на ближайшие 9 месяцев. Масштабирование временно поставлено на паузу в пользу стабилизации.
- «Инвестор гигантов»: Из-за структуры контрактов с авансом лишь 30% фактически продолжается самостоятельное кредитование проектов «Газпром» и «Росатом» собственными и банковскими средствами.
- Финансовая перестройка: Приняты условия работы с госзаказами, активно усиливается финансовый блок. В казначействе уже работают 5 человек, формируется профильное направление по взаимодействию с банками.
- Спецсчета: Пройден критический этап освоения спецсчетов. Несмотря на то, что первый платеж занял месяц, основной барьер в работе с ними сейчас пройден.
Результаты и победы:
- Операционные показатели: Несмотря на сложности с оплатами, документально компания показывает сильные результаты — отгрузки за первый квартал составили около 1,2 млрд руб. (без НДС).
- Доверие банков: Годовой отчет получил положительную оценку со стороны банковского сектора, что критически важно для поддержания ликвидности.
- Кризис как фильтр: Текущая ситуация помогла четко разделить команду на «бойцов» и тех, кто перестал бороться. Из 10 топ-менеджеров уже выделено 3 потенциальных преемников (будущих вице-президентов и акционеров).
Проблемы и вызовы:
- Кассовые разрывы: Задержки и ограничения платежей со стороны крупных заказчиков остаются главной угрозой, требующей ручного управления финансами.
- Избыток ФОТ: Чувствуется необходимость сокращения фонда оплаты труда на 20–30%, но пока идут поиски аккуратного решения для реализации этого на штате в 700 человек.
- Прогноз по рынку: Ожидается, что кризисные явления не случайны и продлятся еще минимум несколько кварталов.
- Геополитическая зависимость: Дальнейшее развитие компании связано с внешними факторами, в частности с проектом «Сила Сибири-2» и открытием финансирования нацпроектов.
Основной блок
Комментарии экспертов
-
Александр — Комментарий по команде
В кризисной ситуации ключевым фактором становится способность сильных сотрудников продолжать искать решения и не останавливаться при возникновении сложностей. -
Александр — Комментарий по управленцам
Главный показатель устойчивости управленцев — готовность продолжать бороться даже в условиях давления. -
Александр — Комментарий по кадровому отбору
Кризисная ситуация позволяет увидеть разницу между сотрудниками, которые продолжают бороться за результат, и теми, кто перестаёт включаться в работу. Это работает как естественное отсеивание. -
Евгения — Комментарий по операционной ситуации
Несмотря на сложности с оплатами и финансированием проектов, компания сохраняет сильные показатели по отгрузкам и отчетности.
Вопросы и ответы участников
Вопрос: Как работать со спецсчетами и ограничениями по платежам?
Ответ: Участники встречи предложили отдельно обменяться практическим опытом и лайфхаками.
Вопрос: Как команде выдерживать кризисную нагрузку?
Ответ: Александр отметил, что ключевым становится способность продолжать искать решения и бороться.
Тема встречи (Партнерство с Китаем)
Презентации
Партнерство с Китаем
Открыть презентацию в новой вкладке
Шанхай 2024
Открыть презентацию в новой вкладке
Шанхай 2025
Открыть презентацию в новой вкладке
Материалы для изучения
Открыть презентацию в новой вкладке
Схемы
 |  |
 |  |
 |  |
 |  |
 |  |
 |  |
10.05.26
Тема встречи: Масштабирование бизнеса через создание торгово-производственных юнитов, интеграцию поставок и развитие собственных производств
Краткое содержание:
На встрече обсуждалась стратегия развития строительного бизнеса через вертикальную и горизонтальную интеграцию: создание торгово-производственных юнитов на базе существующих закупочных потоков компании. Основной акцент был сделан на переходе от модели «построил-получил деньги» к капитализируемой структуре с собственными поставками, торговыми направлениями и последующим производством компонентов. Также обсуждались вопросы передачи части новых направлений Ивану, построения автономных юнитов, роли команды в кризисный период, ограничения текущей управленческой модели и необходимость оценки ключевых сотрудников. Отдельно рассматривались предложения по покупке существующих производств и критерии, при которых такие сделки имеют смысл в рамках общей стратегии компании.
Основной блок
Обсуждение
Комментарии и рекомендации Александра
- Текущая строительная компания рассматривается как база (“полка”) для дальнейшей интеграции поставок, торговли и производства компонентов.
- Рекомендовано начинать с регулярных закупаемых позиций с высокой маржой, сокращая количество посредников и выстраивая прямые поставки от производителей.
- Следующим этапом предложено постепенное создание собственного производства наиболее востребованных компонентов.
- Александр отметил, что новые торгово-производственные направления не требуют вовлечения текущей команды МКС: для них должна собираться отдельная команда.
- Было рекомендовано сосредоточиться не на покупке случайных активов, а на интеграции только тех направлений, которые соответствуют стратегии и дают дополнительную маржу.
- Александр подчеркнул важность финансового и юридического контроля в новых юнитах через инструменты управления и совет директоров.
- Было отмечено, что в текущих условиях партнёрство является необходимым элементом для обеспечения скорости развития.
Комментарии и рекомендации Евгении
- Евгения рекомендовала не запускать новые направления лично Вячеславу, а передавать развитие новых юнитов Ивану как отдельному лидеру направления.
- Было предложено использовать существующие закупочные потоки МКС как стартовую платформу для развития нового юнита.
- Евгения предложила формат наставничества для Ивана через регулярное участие в советах директоров и обсуждение гипотез и развития бизнеса.
- По вопросу команды Евгения отметила, что ощущение недостаточности команды характерно практически для всех собственников бизнеса.
- Было зафиксировано, что в ближайшие 1–2 года основное внимание должно быть сосредоточено на устойчивости и систематизации МКС, а не на агрессивном масштабировании.
- Евгения отдельно указала, что в текущей ситуации Вячеславу не стоит отвлекаться на покупку заводов из-за ограничений по вниманию и необходимости стабилизировать основной бизнес.
- В качестве следующего шага было предложено провести внешнюю оценку команды через участие экспертов во внутренних совещаниях или отдельную диагностическую встречу с сотрудниками.
- Все новые инициативы предлагается оценивать по трём критериям:
- влияют ли они на себестоимость МКС,
- вписываются ли в стратегию компании,
- можно ли их в дальнейшем доращивать и масштабировать.
- Также было зафиксировано решение организовать очную встречу в Москве, встроенную в текущие процессы компании, с выбором подходящего формата взаимодействия с командой.
Рекомендация / вывод к встрече
Стратегия создания торгово-производственных юнитов на базе существующих закупок и интеграции поставок является рабочей и понятной моделью развития бизнеса. При этом в текущем периоде основной фокус должен быть направлен на устойчивость МКС, усиление системы управления и поэтапное развитие новых направлений через отдельных лидеров и отдельные команды. Решения о покупке существующих производств предлагается принимать только в случае их прямого соответствия стратегии интеграции и дополнительной маржинальности.
Список действий
- Сосредоточить основное внимание на устойчивости и управлении МКС в ближайшие 1–2 года.
- Провести оценку текущей команды и ключевых сотрудников совместно с экспертами.
- Подготовить формат участия экспертов во внутренних совещаниях или организовать отдельную диагностическую встречу с командой.
- Передать развитие нового торгово-производственного юнита Ивану как отдельному лидеру направления.
- Использовать существующие закупочные потоки МКС как базу для развития новых направлений.
- Рассматривать покупку существующих заводов и производств только в случае их соответствия стратегии вертикальной интеграции.
- Выстроить финансовый и юридический контроль для новых юнитов через систему управления и совет директоров.